Giai đoạn 2016 - 2025,ếntớichuyênnghiệphóatrongsảnxuấosasuna vs barcelona EVN Hà Nội đẩy mạnh ứng dụng công nghệ mới, nâng cao hiệu quả công việc

Thực hiện chủ đề năm 2016 của EVN là “Nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp”, EVN HANOI gặp những khó khăn và thuận lợi gì, thưa ông?

Thuận lợi lớn nhất là EVNHANOI được các cấp, các ngành quan tâm, tạo điều kiện trong việc phát triển nguồn lực bảo đảm đáp ứng đủ điện phục vụ sản xuất, phát triển kinh tế và sinh hoạt của nhân dân. EVNHANOI có đội ngũ CBCNV nhiệt tình tâm huyết, độ tuổi và trình độ nghề đào tạo cơ bản đáp ứng yêu cầu phát triển. Tuy nhiên, do tính đặc thù, trải qua nhiều sự thay đổi thể chế quản lý kinh tế nên một vài đơn vị vẫn còn thói quen hoạt động theo cơ chế bao cấp. Mục tiêu những năm 2016-2025 đòi hỏi EVNHANOI phải đẩy mạnh đầu tư ứng dụng công nghệ mới, tăng nhu cầu thông tin phục vụ quản lý, ra quyết định. Vì vậy, lãnh đạo EVNHANOI phải dành thời gian nhiều hơn cho việc đào tạo, bồi huấn nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, công nghệ thông tin để đáp ứng yêu cầu công việc, sắp xếp thời gian để điều hành hoạt động sản xuất - kinh doanh nhằm hoàn thành các chỉ tiêu hàng năm với yêu cầu ngày càng cao. Công tác quản trị doanh nghiệp, sắp xếp, bố trí lao động có chỗ chưa hợp lý. Chưa có công cụ đánh giá hiệu quả công việc và sự phù hợp với vị trí công tác của cán bộ quản lý. Việc đào tạo còn bị động. Tỷ lệ cán bộ trẻ còn thấp. Quy chế trả lương, phụ cấp còn ảnh hưởng nhiều bởi thâm niên công tác, chưa phù hợp thực tế, chưa gắn với hiệu quả công việc.

Ông Nguyễn Anh Tuấn - Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc EVN HANOI

EVN HANOI có những giải pháp gì để thực hiện tốt mục tiêu này?

Trước hết, tổng công ty quán triệt tới các đơn vị trực thuộc nâng cao nhận thức về đổi mới và nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp, nhất là trong giai đoạn triển khai thị trường điện cạnh tranh. Trang bị phương pháp tư duy quản trị tiên tiến.

Tập trung chỉ đạo điều chỉnh mô hình tổ chức và cơ cấu lại nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của EVN tại quyết định số 220/QĐ-EVN. Xây dựng mô hình sản xuất theo hướng thành lập các đơn vị, bộ phận chuyên nghiệp cung cấp dịch vụ về điện. Hoàn thiện quy chế về đào tạo, bồi huấn, chuẩn hóa công tác sát hạch và quy định đánh giá kết quả sau sát hạch. Xây dựng và ban hành quy trình đánh giá năng lực và hiệu quả chức danh. Triển khai công tác đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của các chức danh lãnh đạo thuộc diện tổng công ty quản lý theo KPIs. Nghiên cứu lập Đề án xây dựng phương pháp trả lương 3P (position - vị trí, proficiency- năng lực và productivity- hiệu quả công việc)... Căn cứ vào kết quả đánh giá chất lượng cán bộ lãnh đạo quản lý các cấp, trên cơ sở yêu cầu nhiệm vụ giai đoạn 2016-2020, tổng công ty chỉ đạo hoàn thiện kế hoạch đào tạo; lập kế hoạch và triển khai mua sắm các trang thiết bị ứng dụng công nghệ thông tin hỗ trợ công tác quản lý: Hệ thống phần mềm quản lý nhân sự; quản lý đầu tư xây dựng; quản lý kỹ thuật vận hành (PMIS-Power Network Management Information System; chương trình OMS, SS-Smart Simulator...) quản trị tài chính-kinh doanh (MMIS, CMIS...); xây dựng mạng viễn thông dùng riêng và các phần mềm về dịch vụ khách hàng... Phân công tổ chức, thực hiện, theo dõi giám sát, kiểm tra đánh giá trong quá trình triển khai trang bị công cụ hỗ trợ quản lý và đào tạo bồi huấn.

Một trong những khó khăn nhất của khối điện lực trong tiến trình tái cơ cấu là vấn đề lao động dôi dư. EVN HANOI sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào?

Theo dự kiến, thị trường bán lẻ điện cạnh tranh sẽ hoạt động từ năm 2022. Đây là thách thức rất lớn đòi hỏi EVNHANOI phải tiến hành tái cơ cấu, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất - kinh doanh và tăng năng suất lao động. Chuẩn bị sẵn sàng các điều kiện về bộ máy, nhân lực, vật lực tham gia thị trường bán lẻ cạnh tranh. Theo đó, tổng công ty chỉ đạo điều chỉnh mô hình tổ chức và cơ cấu lại nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của EVN tại quyết định số 220/QĐ-EVN. Tiếp tục thực hiện theo phương án tái cơ cấu đã được EVN phê duyệt. Hoàn thiện quy chế quản lý nội bộ và đổi mới quản trị doanh nghiệp phù hợp với sự phát triển của từng cấp độ thị trường điện lực; tổ chức thực hiện tách bạch về hạch toán của các bộ phận phân phối và bán lẻ điện. Cụ thể: Dịch chuyển lao động từ khu vực sản xuất - kinh doanh điện sang khu vực dịch vụ, sản xuất - kinh doanh khác, quản lý dự án (ví dụ: sáp nhập xưởng công tơ, phòng kiểm định chất lượng đo lường điện vào Công ty Thí nghiệm điện lực Hà Nội); tổ chức bộ phận tự thực hiện một số lĩnh vực tại các công ty điện lực. Xây dựng Quy chế khuyến khích người lao động có đủ thời gian tham gia BHXH bảo đảm sức khỏe về nghỉ chế độ trước tuổi (quý II/2016). Hoàn thành việc xây dựng Bản mô tả công việc, Hệ thống KPI các chức danh của tất cả CBCNV các đơn vị phục vụ đánh giá năng lực hiệu quả công việc. Đổi mới chương trình đào tạo nội bộ đáp ứng yêu cầu sản xuất - kinh doanh theo mô hình mới. Nghiên cứu lập Đề án xây dựng phương pháp trả lương 3P nhằm khuyến khích, tạo động lực cho người lao động. Từng bước hình thành, tạo điều kiện cho Công ty Dịch vụ điện trực thuộc EVNHANOI chủ động trong tất cả các khâu, huy động tối ưu nhất các nguồn lực. Phát huy trình độ, năng lực của đội ngu CBNV làm việc trong lĩnh vực phân phối/bán lẻ điện, tiến tới chuyên nghiệp hóa, đáp ứng yêu cầu khi tham gia thị trường điện cạnh tranh hoàn hảo.

Xin cảm ơn ông!

(责任编辑：World Cup)