Chuyện từ công ty gỗ An Cường

An Cường được thành lập năm 1994,Điềuquantrọngtrongtáicấutrúcdoanhnghiệlịch bóng đá cúp c1 châu á đi lên từ thương mại gỗ công nghiệp. Nhưng như ông Lê Đức Nghĩa, Tổng giám đốc An Cường, chia sẻ: “Làm thương mại, mình mua 300, bán 320 thì người khác bán 319, cạnh tranh như vậy không bền vững”. Mười năm trước, An Cường quyết định xây nhà máy sản xuất. Việc kinh doanh ngày càng phát triển.

Khi doanh nghiệp có doanh thu vài trăm tỉ đồng mỗi năm, tuy vất vả, nhưng ông Nghĩa vẫn quản lý được. Đến lúc doanh thu chạm mốc 1.000 tỉ đồng thì mọi việc rối tung lên và nằm ngoài tầm kiểm soát.

Ông Nghĩa chia sẻ: “Có thời điểm công việc nhiều, tôi thưởng động viên anh em cố gắng làm rồi có thêm tiền, nhưng bây giờ nghĩ lại thấy làm như vậy là sai. Anh em, họ cũng như mình, tự học từ công việc mà đi lên, quản lý 10 người thì được chứ 50 người là quá sức, cho dù có tiền tỉ họ cũng không quản lý được”. Từ thực tế đó, An Cường ký hợp đồng thuê đơn vị tư vấn trong 18 tháng để tái cấu trúc, xây dựng hệ thống và sắp xếp lại công việc, nhân sự trong công ty. Một điều kiện ông Nghĩa đưa ra với nhà tư vấn là không được đuổi người. Ông cho biết ông không muốn cư xử “cạn tàu ráo máng” trong một tập thể đã cùng nhau từ cơ cực mà đi lên.

Kết quả là sau tái cấu trúc, An Cường không những không đuổi ai mà còn có thêm một số người mới. Nói vậy không có nghĩa công việc tái cấu trúc dễ dàng. Một trong những khó khăn là tâm lý ngại thay đổi từ nhân viên.

Là người trực tiếp phụ trách dự án tái cấu trúc Công ty An Cường, bà Đào Thị Thiên Hương, Phó tổng giám đốc Công ty PwC Việt Nam, chia sẻ nhiều nhân viên của công ty cảm thấy lo sợ khi công ty phát triển, có thêm nhà đầu tư nước ngoài, họ sẽ bị thay thế. Có cô nhân viên kế toán lo lắng: “Tôi không giỏi tiếng Anh, trình độ thế này, làm sao phù hợp”.

Cách mà bà Hương chọn là giải thích để nhân viên hiểu sự thay đổi là cần thiết và tốt cho cả hai. “Chúng tôi giải thích cho họ hiểu quá trình tái cấu trúc sẽ giúp công ty đi lên, song song đó, năng lực của nhân viên cũng sẽ tiến bộ. Chỉ cần cố gắng hết sức, nếu bạn không thể làm việc khi công ty đạt mức tỉ đô thì cũng đủ làm việc ở những công ty nửa tỉ đô”, bà Hương chia sẻ.

Khi tâm lý nhân viên đã thông, cộng với quá trình đào tạo và huấn luyện, năng lực của họ được nâng lên, phù hợp với sự phát triển ở giai đoạn mới của công ty. Ông Nghĩa cho biết nhân viên kế toán của ông đã có thể sử dụng thành thạo hệ thống ERP; nhiều nhân viên quản lý cấp trung trước đây quản lý 50 người đã thấy quá sức, thì nay, nhờ hệ thống, họ có thể quản lý hiệu quả 200 người.

Gợi ý xây dựng hệ thống cho SMEs

Câu chuyện nêu trên được bà Hương và ông Nghĩa chia sẻ tại hội thảo “Quản trị doanh nghiệp” do Câu lạc bộ Doanh nhân 2030 tổ chức ngày 24-3. Bên cạnh câu chuyện của An Cường, bà Hương đưa ra những gợi ý về việc hệ thống hóa quản trị doanh nghiệp dành cho doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs).

Việc hệ thống hóa hệ thống quản trị xoay quanh bốn yếu tố, gồm: chiến lược để định hướng đi cho doanh nghiệp, cách tổ chức bộ máy, quy trình hoạt động và nhân sự.

Trong chiến lược, doanh nghiệp cần xác định rõ lĩnh vực kinh doanh tập trung và điều quan trọng hơn là kiên định đi theo lĩnh vực kinh doanh của mình. Sở dĩ nói như vậy vì Việt Nam là một thị trường mới nổi, doanh nhân nhìn đâu cũng thấy cơ hội và khi không đủ sự kiên định, họ dễ nhảy từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác.
Cần lưu ý rằng sản phẩm định vị không nhất thiết phải là sản phẩm sinh ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Bà Hương lấy ví dụ như trường hợp của Vietjet Air, dịch vụ vận chuyển hàng không giúp Vietjet tạo tên tuổi trong tâm trí người dùng nhưng chính những dịch vụ tưởng chừng nhỏ lẻ, như bán thức ăn trên máy bay chẳng hạn, là sản phẩm đem lại lợi nhuận cho Vietjet. Tương tự, sản phẩm định vị của IKEA là đồ nội thất nhưng chính các phụ kiện đi kèm mới đem lại lợi nhuận cho IKEA…

Sau khi đã xác định rõ chiến lược, doanh nghiệp cần tổ chức bộ máy tinh gọn, quy trình rõ ràng, chức năng nhiệm vụ rõ ràng cho từng phòng ban, từng nhóm, từng cá nhân, đi cùng cơ chế kiểm soát chặt chẽ. Nói thì đơn giản nhưng khi doanh nghiệp phát triển nóng, họ dễ mất kiểm soát. Lấy ví dụ như khi kinh doanh taxi, chỉ riêng hai khâu mua xe và mua xăng, nếu không kiểm soát tốt, mỗi nơi rò rỉ một ít cũng đủ làm hệ thống gặp khó khăn.

Về nhân sự, cần lưu ý đến yếu tố giá trị cốt lõi và đào tạo. Ví dụ, với bốn công ty kiểm toán lớn (Big 4), giá trị cốt lõi của nhân sự mà họ mong muốn là làm việc chăm chỉ (hard work). Việc xác định rõ giá trị cốt lõi của nhân sự giúp doanh nghiệp tuyển được con người phù hợp.

Khi doanh nghiệp phát triển, đừng quên xây dựng chương trình đào tạo cho nhân viên. Việc đào tào giúp giữ chân những người trẻ tài năng ở công ty. “Định kỳ, doanh chủ SMEs có thể tập hợp nhân viên để chia sẻ kinh nghiệm. Đôi lúc người ta nghĩ về điều này hơi đơn giản nhưng theo tôi, chia sẻ tạo ra những hiệu ứng rất quan trọng trong công ty”, bà Hương gợi ý.

(责任编辑：Cúp C1)